Читайте в журнале «Free Тайм»
В кризисных ситуациях корпоративная культура может стать мощнейшим ресурсом для любой компании, чем бы она ни занималась. По крайней мере, так считает австрийский психолог Альфред фон Майер. Понимание миссии компании на рынке, следование общим целям и соблюдение внутренних правил как минимум позволяют свести к минимуму упущенные выгоды, исключить «высокий процент боя тары» на пути товара или услуги к конечному потребителю...
— Что вообще такое «корпоративная культура»?
— Честно? Как правило, это не что иное, как «комплекс Наполеона» директоров и владельцев, спекуляции менеджеров по персоналу и жалкие попытки выстроить в рамках коммерческой организации отдельное общество. В крайних случаях — общество зомби. Вас удовлетворит такой ответ?
— Нет.
— Тогда подробнее. В России очень сильны тоталитарные матрицы поведения. Это нормально. Этого не стоит смущаться, потому что в некоторых европейских странах очень сильны модели, основанные на социальном наследии инквизиции! Это реально можно проследить! Мода на политкорректность — именно оттуда! Так что даже весьма образованные, сильные, как бы свободные люди неожиданно встают по стойке «смирно», услышав прямой, не терпящий возражений приказ. А параллельно начинают искать вокруг врагов, явных и тайных. Это слепое подчинение не зависит на самом деле от харизматичности руководителя. Это возможно лишь в случае, когда в отдельно взятом коллективе подбирается большинство исполнителей, у которых подчинение в крови. Точнее — на уровне генетической памяти. Бабушки, поседевшие еще во времена репрессий, прадедушки, раскулаченные в период коллективизации, еще более древняя родня, из поколения в поколение занимавшаяся мелким предпринимательством «за чертой оседлости»... Все это — во-первых. Во-вторых, ваша культура, принятая в «офисной» среде, еще слишком молода. Люди неосознанно припоминают о «криминальных 90-х», побаиваются босса только потому, что он «бывший бандит» или хотя бы на него похож. Сейчас уже никому (ничтожный процент по отношению к общему населению) не вставляют паяльник куда ни попадя, не отвозят на беседы в темный лес, не отнимают у нерадивых бухгалтеров автомобили и квартиры. Но все равно — страшно. А страх разрушает любую культуру. Особенно культуру корпоративную, потому что в ее основе лежат только социальные ценности. Они, если их не стимулировать и не поддерживать, очень быстро разрушаются. В основе же культуры вообще лежат ценности духовные. Именно поэтому за духовные ценности люди способны идти на костер, в острог, бросаться на амбразуру вражеского дота, а за социальные, выдуманные, синтетические — нет. Если же да, то мой диагноз — «дурак и уши холодные».
— Что-то я пока не вижу в корпоративной культуре обещанного ресурса...
— А он есть! Просто не нужно путать святое, природное с работой, деньгами и тем более — с прибылью, которую получит владелец компании. Это ключевой момент. Когда люди такие простые истины понимают, возникает РЕСУРС. Потому что люди договариваются о степени «самоотверженности» и адекватной этой самоотверженности оплате. В этот момент синхронизируются потенции каждого участника процесса, происходит синергия, эффект взрыва. Получается тот самый веник из притчи, который поломать не так-то просто. А по отдельности прутики — запросто.
— На чем основывается корпоративная культура?
— В первую очередь — на документах. Все должно быть записано! Потому что разговоры и обещания к делу не пришьешь и в «рыжую наглую морду» потом не ткнешь. Минимальный набор выглядит так: миссия компании, публичный вариант планов на квартал и год, должностные инструкции, общая инструкция. Если в моей должностной инструкции ничего не написано про то, что я не имею права ходить на работу в гавайской рубашке и шортах — нечего болтать про имидж! Потому что имидж компании — это порядок в компании. Я готов сменить шорты на брюки и повязать галстук. Но об этом, пожалуйста, в письменном приказе по организации. Иначе получается, что меня притесняют лично. А ни одна коммерческая организация не имеет права на личность. Она от таких заявок богоподобных очень быстро разрушается.
— Как крупный банк разрушится, если укажет клерку на его трехдневную щетину?
— Вот! Дело не в щетине, не в просмотре порно на рабочем мониторе и не в опоздании на три минуты. Дело в ущербности управления! Специалистами, особенно специалистами высокой квалификации, нельзя управлять как зашоренной клячей, то есть хлыстом, вожжами и окриками. Людям умным нужно дать карту местности, компас и указать точно, где и в какое время они должны оказаться. Я прочел в «Книжке красноармейца», довоенной, видел в музее: «Боец совершенно свободен в рамках поставленной боевой задачи!» Гениально! А корпоративная культура, вот она — незамысловатая и легко воспроизводимая в любом бизнесе. Миссия компании — это про то, зачем вообще мы все тут собрались, какой в этом смысл. Планы, в самом общем виде, но известные всем без исключения, — это та самая «боевая задача», в рамках которой все более или менее вольные художники. Ну а должностная инструкция — это на самом деле свод критериев, согласно которым сотрудника с легким сердцем можно штрафовать, ругать и увольнять. Сотрудник же волен уволиться сам, когда поймет, что слишком велик для столь жалкой должности и мизерного жалования. Сказать, в чем подвох?
— Будьте любезны.
— Все это не работает до тех пор, пока кто-то этим всерьез не занимается. Идеально — менеджер по персоналу. Допустимо — один из замов генерального директора. Но ни в коем случае не первое лицо!
— Отчего же?
— А ему никто не поверит. Генеральный директор — это фетиш, светоч, символ и социально проявленное божество. Если он скажет: «Играть!» — все будут пытаться. Но пытаться — не годится. Надо именно делать. Тогда будет работать. Тогда будет соблюдаться закон: «Делайте только то, тогда, так и с тем, что, когда, как и с кем делать весело, просто и эффективно!» Если игры нет, то возвращаемся к самому началу. То есть если не хотим, чтобы фирма развалилась, вводим деспотизм: увольнения, штрафы, порка по понедельникам, расстрелы по пятницам. Шутка, конечно, но от правды не очень далеко. Только деспотизм наказуем. И крайне по нынешним временам не эффективен экономически. При должном желании и мотивации люди работают лучше.
— Может ли корпоративная культура отчасти заменить материальное поощрение?
— Нет. Мы с вами живем на рынке. Каждый на своем. И всегда есть конкретная цена на конкретную работу. Если людям недоплачивать, то они будут недоделывать. А вот премии как стимул — это вообще отдельная тема. Они всегда должны быть привязаны к планам и заранее оговорены. Иначе конфликтов не избежать. Так что корпоративная культура — она только для одного нужна, для той самой синергии, о которой речь шла выше. В это стоит инвестировать на самом деле.
— Можно подробнее — во что?
— В корпоративные праздники, но не в «оплаченных клоунов», а в то, что люди сами создают, то есть в коллективное творчество. В комфортные условия труда. В помощь тем, у кого в жизни и впрямь какая-то беда. Если один-единственный раз сотрудник не получит от компании поддержки, не обязательно материальной, он в нее уже не поверит никогда. И многие, кто это видит — тоже.
— Можете ли вы привести пример организации, где корпоративная культура близка к идеальной?
— Конечно! Не поймите превратно, просто метафора. Это армия, только что выигравшая серьезную войну. Не отдельное сражение, а именно войну. К такой армии вообще какое-то время вопросов нет.
Беседовал Федор Бобров
