Любая компания, рано или поздно переживает кризис — это нормально. Этого не стоит бояться, напротив, к событиям подобного рода следует готовиться и встречать их во всеоружии. О том, как рождаются и умирают кризисные ситуации, австрийский психолог Альфред фон Майер имеет собственное, как всегда парадоксальное мнение.
— Что такое кризис с точки зрения узкого специалиста?
— Любой кризис — это симптом, совокупность проявленных признаков, по которым можно судить о том, что некие процессы созрели, достигли своего апогея. Принято видеть только негативные проявления кризисных состояний: финансовый спад и падение продаж, уход из компании ведущих специалистов... Но кризис — это еще и великое благо. Когда змея сбрасывает старую кожу — это тоже кризис старой формы. Но под старой всегда оказывается новая! Есть один важнейший закон, знание которого может принципиально изменить алгоритм действий в сложных ситуациях. Кризис, любой, невозможно преодолеть по определению. Его можно только остановить. А, остановив, приступить к позитивной деятельности в совершенно новой, качественно иной системе! То есть, нет причинно-следственной связи: причина кризиса — кризис — механизм выхода — выход из кризиса. Это не работает. Есть причинно-следственная связь, ведущая систему к разрушению. Это первая часть. А потом начинается совсем другая история, когда строится альтернативная система, возникающая в освободившейся экологической нише.
— Какие разновидности кризиса бывают?
— Что касается природы кризиса, то он может быть либо естественным, вызванным естественными причинами, либо искусственным — специально созданным кем-то умным для того, чтобы совершить качественный скачок. Но о кризисе как таковом на конкретном предприятии говорить стоит только во вторую очередь. Потому что он — это уже симптом. То, что видно всем, то, чего, собственно боятся сотрудники, партнеры и клиенты. А вот причина — это тонкая материя. Это в головах руководителей, это начинается задолго до того, как побежит персонал, как нагрянет налоговая проверка, «кинут» поставщики или клиенты. Истинные причины плохо диагностируются на уровне документов, договоров и управленческих схем, то есть в простой социальной плоскости, построенной на линейной логике. Их, причин, в этой плоскости просто нет! Я скажу крамольную вещь, но любой кризис начинается в точке, а она в свою очередь чаще всего прячется в бессознательном одного-единственного человека. Это в теории, это так глубоко, что на практике лезть туда вовсе не обязательно. Часто достаточно опуститься до того уровня прошлого, где от первого управляющего импульса стал раскачиваться условный «коллективный разум» топ-менеджмента компании. Следом «верной дорогой к кризису» идут начальники поменьше, а потом уже — весь персонал...
— Велика ли роль конкретного человека в кризисе, охватившем большую компанию или даже целую отрасль?
— Если я правильно понял вопрос, то нужно ли найти «паршивую овцу» и публично повесить ее перед входом в бизнес-центр? Конечно нет! Личность «детонатора» не имеет значения. Он интересен исключительно, как носитель конкретной идеи, качества, стратегии. Часто носителем проблемы является первое лицо компании. И я почти всегда настоятельно рекомендую ему остаться на своей должности, хотя соблазн покаяться и сбежать очень велик. А кому как не ему исправлять ошибки? Ведь по факту свой лимит ошибок он как бы исчерпал... Это в том случае, если кризис имел естественные причины. Если же кризис был тщательно спланирован, то первому лицу всегда следует уходить. Иначе начнется бессмысленная война: «хорошим» парням придется отстаивать по факту изжившую себя систему... Максимально возможная победа старого менеджмента — добиться смешанного состава нового руководства, состоящего как из старых менеджеров, так и тех, кто желает строить компанию на новых принципах.
— Существует ли статистика, через которой период времени компания закономерно столкнется с кризисной ситуацией?
— Конечно! Этой статистике тысячи лет! Через пять лет случается кризис управленческий, через семь — идеологический. На личностном уровне это выглядит как потеря социальной и духовной ориентации. Часто личностный кризис первого лица или руководителя проекта совпадает с кризисом компании или направления... Я не стал бы однозначно ставить знак равенства между ключевым человеком и окружающем его бизнес-процессом. Но часто это именно так. Есть ведь закон: что внизу, так и наверху. Это очень старый закон, имеющий отношение в первую очередь к психо-эмоциональным зависимостям. В контексте бизнеса правильнее было бы говорить о теории систем: кризис подчиненной системы всегда ведет к изменениям алгоритма функционирования системы высшего порядка... То есть каков поп — таков и приход.
— Можно ли исключить возникновение кризисных ситуаций?
— Можно, но не нужно. Потому что это также бесполезно, как толочь воду в ступе. Дееспособный руководитель, имеющий реальные рычаги управления, неминуемо проходит несколько стадий осмысления естественного кризиса, как необходимости. Страх смерти, страх правды, и страх одиночества — естественные стадии роста личности, он проецирует на свое предприятие, являющееся как бы его социальным фантомом. Получается преодоление страха перед конкуренцией, реальная разработка мисси компании и видения ее развития. Последний этап — интуитивное управление, основанное на опыте, динамическом анализе данных. На последнем этапе руководитель рассматривает кризис как ресурсное состояние и часто использует его как инструмент. Естественный кризис таким образом становится частью бизнес-плана, а искусственно созданный — собственной игрой или принятием факта объявления войны.
— Каков основной алгоритм работы с кризисом?
— Каждый конкретный случай требует творческого подхода. Но в качестве общего шаблона можно предложить следующий. Первый этап: фактический анализ ситуации, исключающий эмоции и личные интересы. Это всегда делает внешний специалист. Таким образом, определяются симптомы — проявленные признаки кризиса. Затем проводится тщательный мониторинг персонала, рассматриваются роли, а вовсе не конкретные люди. Затем зона поиска сужается до списка вероятных причин, то есть глупостей, еще большие глупости породивших. Выявляются истинные причины. И только тут можно понять, стал ли кризис результатом системной ошибки или результатом злого умысла. Если ошибка системная — ищется точка поражения. Этап второй: в точке «здесь и сейчас» анализируются имеющиеся ресурсы, корректируется миссия компании, видение долгосрочной стратегии, на основе уже проведенного кадрового аудита выстраивается новая управленческая иерархия. Если известен факт наличия третьей силы — необходим диалог и компромисс.
— Для чего кризис используется, как инструмент?
— Для поглощения конкурентов, для смены состава учредителей, для борьбы за власть, для передела рынка, для изменения иерархической структуры предприятия, для чего-то личного удовольствия... Все перечислять бессмысленно. Руководителю, стоящему на пороге кризиса стоит взять чистый лист бумаги и расчертить его на две колонки. Одну озаглавить «Кому это выгодно внутри?», вторую — «Кому это выгодно снаружи?» Очень простое упражнение, но мысли порой приходят удивительные. Потому как волшебство: перевод быстрых ощущений и мелькающих неосознанно мыслей в медленный формат логичного текста. Точность выводов будет куда как выше, если провести кадровый аудит. Его вообще нужно делать регулярно.
— Всегда ли кризис требует смены первых лиц в компании?
— Если кризисная ситуация создана искусственно, то первое лицо всегда уходит. Директор — олицетворение системы, предназначенной на снос. Символы уничтожаются в первую очередь. К слову, если специалист хороший, то через какое-то время умные бывшие враги могут предложить ему довольно высокий пост, не дающий возможности влиять на стратегию компании. В случае кризиса, вызванного эволюционными причинами, отстранение первого лица является одной из самых распространенных ошибок. Пока новый лидер и его команда войдут в курс дела, будет упущен главный ресурс — время. Вдобавок никто не гарантирует того, что новый человек не совершит других или даже тех же самых ошибок, которые для бывшего директора уже стали бесценным опытом. То есть теми самыми граблями, наступать на которые второй раз умный человек посчитает не целесообразным. Я всегда говорю: не держите директора за козла отпущения. Он не может и не должен отвечать перед учредителями за грехи сотрудников. Хороший лидер — огромная по нынешним временам редкость, его беречь надо любой ценой! Я неоднократно сталкивался с ситуацией, когда оказывалось, что бизнес — это именно директор, а не сотрудники, не оборудование, не клиентская база и тем более не товар или услуги.
Беседовал Федор Белов
